中级项目集成管理知识点

以下知识点是2024年上半年准备软考试时整理的知识点，学习过程主要参考之前买的培训机构的中级项目集成管理考试课程。

项目管理过程组和知识领域表

项目管理

项目三要素

• 临时性：明确起止时间

• 独特性

• 渐进明确性

项目目标

• 约束项目标：进度、成本、质量

• 成果性目标：产品、系统服务、成果

立项管理

立项管理总线索

提交项目建议书 --> 项目可行性研究 --> 项目论证 --> 项目评估 --> 项目招投标 --> 签订合同

项目建议书

• 是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件

可行性研究内容

• 投资必要性

• 技术可行性

• 财务可行性

• 组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织结构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的写作关系、制订合适的培训计划等。

• 经济可行性

• 社会可行性

• 风险因素及对策（风险可控）

系统集成项目可行性研究报告的内容：项目概述；建设单位概况；需求分析和项目建设的必要性；总体建设方案；本期项目建设方案；项目招标方案；环保、消防、职业安全；项目组织机构和人员培训；项目实施进度；投资估算和资金来源；效益与评价指标分析；项目风险与风险管理

供应商内部立项的主要原因：

• 为项目分配资源

• 确定合理的项目绩效

• 通过项目型工作方式来提升项目实施效率

项目整体管理

1、制定项目章程 - 启动

输入	工具	输出
项目工作说明书	专家判断	项目章程
商业论证	引导技术
协议
事业环境因素
组织过程资产

2、制定项目管理计划 - 规划

输入	工具	输出
项目章程	专家判断	项目管理计划
其他规划过程的输出	引导技术
事业环境因素
组织过程资产

3、指导与管理项目执行 - 执行

输入	工具	输出
项目管理计划	专家判断	可交付成果
批准的变更请求	项目管理信息系统	工作绩效数据
事业环境因素	会议	变更请求
组织过程资产		项目管理计划更新
		项目文件更新

4、监控项目工作 - 控制

输入	工具	输出
项目管理计划	专家判断	变更请求
进度预测	分析技术	工作绩效报告
成本预测	项目管理信息系统	项目管理计划更新
确认的变更	会议	项目文件更新
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产

5、实施整体变更控制 - 控制

输入	工具	输出
项目管理计划	专家判断	批准的变更请求
工作绩效报告	会议	变更日志
变更请求	变更控制工具	项目管理计划更新
事业环境因素		项目文件更新
组织过程资产

项目变更控制委员会（CCB）：决策机构，通过评审决定是否通过本次变更；

6、结束项目或阶段 - 收尾

输入	工具	输出
项目管理计划	专家判断	最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果	分析技术	组织过程资产更新
组织过程资产	会议

项目范围管理

1、规划范围管理 - 规划

输入	工具	输出
项目管理计划	专家判断	范围管理计划
项目章程	会议	需求管理计划
事业环境因素
组织过程资产

2、收集需求 - 规划

输入	工具	输出
范围管理计划	访谈、焦点小组	需求文件
需求管理计划	群体创新技术、群体决策技术	需求跟踪矩阵
干系人管理计划	问卷调查、观察、原型法
项目章程	标杆对照、系统交互图
干系人登记册	文件分析、引导式研讨会

群体创新技术：头脑风暴法、名义小组技术（分多个名义上小组讨论再合并）、德尔菲技术（针对专家们）

群体决策技术结果分类：一致同意、多数同意、相对多数同意、独裁

3、定义范围 - 规划

输入	工具	输出
范围管理计划	专家判断	项目范围说明书
项目章程	产品分析	项目文件更新
需求文件	备选方案生成
组织过程资产	引导式研讨会

项目范围说明书包含：项目范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约要素、假设条件

4、创建工作分解结构(WBS) - 规划

输入	工具	输出
范围管理计划	分解	范围基准
项目范围说明书	专家判断	项目文件更新
需求文件
事业环境因素
组织过程资产

分解

两种方式：

1. 将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层

2. 将项目主要可交付成果作为分解的第二层

两种表现形式：

• 分级的树形结构

• 分级的表格形式

范围基准：批准的详细范围说明书、对应的WBS、WBS词典

5、确认范围 - 控制

输入	工具	输出
项目管理计划	检查（审查、评审、审计、走查、巡检）	验收的可交付成果
需求文件	群体决策技术	变更请求
需求跟踪矩阵		工作绩效信息
核实的可交付成果		项目文件更新
工作绩效数据

6、控制范围 - 控制

输入	工具	输出
项目管理计划	偏差分析	工作绩效信息
需求文件		变更请求
需求跟踪矩阵		项目文件更新
工作绩效数据		项目管理计划更新
组织过程资产		组织过程资产更新

项目进度管理

ITTO（输入、工具、技术、输出）手册

	输入	工具	输出
规划进度管理 - 规划	项目章程、项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素	会议、专家判断、分析技术	项目进度管理计划
定义活动 - 规划	进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素	分解、滚动式规划、专家判断	活动清单、活动属性、里程碑清单
排列活动顺序 - 规划	进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产、事业环境因素	前导图法(又称：单代号网络图、PDM、AON)、箭线图法(又称：双代号网络图、ADM、AOA)、确定依赖关系、提前量与滞后量	项目进度网络图、项目文件更新
估算活动资源 - 规划	进度管理计划、活动清单、活动属性、活动日历、风险登记册、活动成本估算、组织过程资产、事业环境因素	专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自上而下的估算	活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
估算活动持续时间 - 规划	进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、组织过程资产、事业环境因素	专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析	活动持续时间估算、项目文件更新
制定进度计划 - 规划	进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、组织过程资产、事业环境因素	进度压缩、进度计划编制工具	进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新
控制进度 - 控制	项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产	绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具	工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

进度网络图：

• 单代号网络图：节点表示活动，用单向箭头把活动节点连起来，显示节点间的逻辑关系；可以描述FS/SS/FF/SF四种逻辑关系

  特点：从左向右单向箭头、没有循环没有判断、有进有出没有死胡同

• 双代号网络图：箭线表示活动，活动之前用节点连接；可以描述FS一种逻辑关系

  特点：没有消耗时间/资源用虚线表示、圆圈表示任务开始或结束

• 甘特图

• 双代号时标网络图

四种依赖关系：强制依赖、可自由处理的依赖、内部依赖、外部依赖

进度压缩技术包括但不限于：

• 赶工：加班、增加资源

• 快速跟进：将顺序的工作改为并行开展

项目成本管理

	输入	工具	输出
规划成本管理 - 规划	项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产	会议、专家判断、分析技术	成本管理计划
估算成本 - 规划	成本管理计划、人力资源管理计划、项目进度计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术	活动成本估算、估算依据、项目文件更新
制定预算 - 规划	成本管理计划、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、范围基准、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产	专家判断、成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡	成本基准、项目资金需求、项目文件更新
控制陈本 - 控制	项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产	挣值管理、储备分析、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件	工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、组织过程资产更新

成本管理计划包括：测量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述

成本分类：

• 直接成本：直接归属项目工作的成本，如：项目组差旅费/工资/奖金/设备费等

• 间接成本：一般管理费用或多个项目组共同分担的费用，如：税金、额外福利、保卫费用等

• 可变成本：随生产量而变成的成本，如：人员工资，原材料

• 固定成本：不随生产量变化的非重复成本，如：设备、场地费用

• 机会成本：做出选择后其中一个最大的损失

• 沉没成本：已经花费的成本，是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策

成本估算方法

• 专家判断：利用专家经验

• 类比估算：利用过去已完成项目经验类比

• 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算，不一定准确。

• 三点估算：利用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性。

成本预算

• 工作包成本：各项目活动 （成本估算 + 活动应急储备）之和

• 控制账户成本：各工作包（成本估算 + 应急储备）之和

• 成本基准：各控制账户成本预算之和

• 项目预算：成本基准 + 管理储备

应急储备：已知的未知风险

管理储备：未知的未知风险

挣值管理

PV（计划值：计划工作量 * 计划单价）、EV（挣值：实际工作量 * 计划单价）、AC（实际成本：实际工作量 * 实际单价）

进度偏差 SV = EV - PV

进度偏差指数 SPI = EV / PV

成本偏差 CV = EV - AC

成本偏差指数 CPI = EV / AC

完工预算 BAC= 总PV

完工尚需预算 ETC

完工估算 EAC = AC + ETC

完工偏差 VAC= BAC - EAC

非典型 ETC = BAC - EV

典型 ETC' = (BAC - EV)/ CPI

质量管理

	输入	工具	输出
规划质量管理 - 规划	项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产	成本效益分析、质量成本法、标杆对照、实验设计、统计抽样、七种基本质量工具（老七）、会议、其他质量管理工具（头脑风暴、力场分析、名义小组技术）	质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新
实施质量保证 - 执行	质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件	质量审计、过程分析、质量管理和控制工具（新七）	变更请求、项目管理计划、项目文件更新、组织过程资产
控制质量 - 控制	项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产	七种基本质量工具（老七）、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求	质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

质量管理（QualityManagement）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

老七种工具：

• 流程图

• 因果图：分析原因并采取相应措施，寻找原因

• 控制图：分析项目过程是否稳定，是否在可控范围内

• 散点图：两种数据之间的关系及关系密切程度

• 帕累托图：发现和解决最主要问题

• 直方图：描述集中分布、分散程度和统计分布，不表示时间和分布的趋势关系

• 核查表

新七种工具：

• 矩阵图：类似于表格，用于分析数据

• 树形图：用于WBS、OBS、RBS的层次分解结构

• 关联图：表达不同事务之间的因果关系

• 亲和图

• 过程决策程序图：表达目标和实现目标步骤的关系，用于制定应急计划

• 活动网络图：包括活动箭线图和活动节点图，适用于选择最优方案

• 优先矩阵

质量成本

质量成本 = 一致性成本 + 非一致性成本

• 一致性成本 = 预防成本 + 评价成本

  • 预防成本：培训、流程文档化 + 设备 + 正确做事时间

  • 评价成本：测试 + 破坏性测试的损失 + 检查

• 非一致性成本

  • 内部失败成本：返工 、废品

  • 外部失败成本：责任、保修、业务流失

人力资源管理

	输入	工具	输出
规划人力资源管理 - 规划	项目管理计划、活动资源需求、组织过程资产、事业环境因素	组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议	人力资源管理计划
组建项目团队 - 执行	人力资源管理计划、组织过程资产、事业环境因素	预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析	项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
建设项目团队 - 执行	人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历	人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具	团队绩效评价、事业环境因素更新
管理项目团队 - 执行	人力资源管理计划、项目人员分派、问题日志、团队绩效评价、工作绩效报告、组织过程资产	观察和交谈、项目绩效评估、人际关系技能、冲突管理	变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新、事业环境因素更新

团队建设

团队建设的五个阶段及项目经理风格：

• 形成期 - 指导型

• 振荡期 - 影响型

• 规范期（正规期） - 参与型

• 发挥期（表现期/成熟期） - 授权型

• 解散期（结束期，可省略）

权力类型：

• 职位权力

• 惩罚权利

• 奖励权利

• 专家权利

• 参照权利：成为榜样以后的权利

领导的三个作用：确定方向、统一思想、激励和鼓舞

激励理论

马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求、自我实现需求

麦克格雷X、Y理论：

• X：性本恶，严格管理

• Y：性本善，宽松管理

赫兹伯格双因素理论：

• 保健因素（内在因素）

• 激励因素（外在因素）

冲突管理

冲突管理结果：

• 问题解决

• 强制

• 合作：多数人接受

• 妥协：各方均有收获又均有让步

• 求同存异：各方关注一致的观点，忽略不一致观点

• 撤退（回避）：

沟通管理

	输入	工具	输出
规划沟通管理 - 规划	项目管理计划、干系人登记册、组织过程资产、事业环境因素	沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议	沟通管理计划、项目文件更新
管理沟通 - 执行	沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产	沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效	项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制沟通 - 控制	项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产	信息管理系统、专家判断、会议	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

风险管理

	输入	工具	输出
规划风险管理 - 规划	项目管理计划、项目章程、干系人登记册、组织过程资产、事业环境因素	分析技术、专家判断、会议	风险管理计划
识别风险 - 规划	风险管理计划、成本管理计划、质量管理计划、进度管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、组织过程资产、事业环境因素	文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断	风险登记册
实施定性风险分析 - 规划	风险管理计划、风险登记册、范围基准、组织过程资产、事业环境因素	风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家评估	项目文件更新
实施定量风险分析 - 规划	风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、组织过程资产、事业环境因素	数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断	项目文件更新
规划风险应对 - 规划	风险管理计划、风险登记册	消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断	项目管理计划更新、项目文件更新
控制空闲 - 控制	项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告	风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

采购管理

	输入	工具	输出
规划采购管理 - 规划	项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源要求、项目进度计划、项目进度估算、干系人登记册、组织过程资产、事业环境因素	自制/外购分析、专家判断、市场调研、会议	采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制/外购决策、变更请求、项目文件更新
实施采购 - 执行	采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制/外购决策、卖方建议书、项目文件、组织过程资产	投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、刊登广告、分析技术、采购谈判	选中的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
控制采购 - 控制	项目管理计划、采购文件、协议、批转的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据	合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
结束采购 - 收尾	项目管理计划、采购文件	采购审计、采购谈判、记录管理系统	结束的采购、组织过程资产更新

干系人管理

	输入	工具	输出
识别干系人 - 启动	项目章程、采购文件、组织过程资产、事业环境因素	干系人分析、专家判断、会议	干系人登记册
规划干系人管理 - 规划	项目管理计划、干系人登记册、组织过程资产、事业环境因素	专家判断、会议、分析技术	干系人管理计划、项目文件更新
管理干系人参与 - 执行	干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产	沟通方法、人际关系技能、管理技能	问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制干系人参与 - 控制	项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件	信息管理系统、专家判断、会议	工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新